Empresa que nos últimos 10 anos se tornou a maior do mundo no setor aposta no potencial de crescimento do mercado brasileiro
Tatiana FreitasA história da campeã da década começa exatamente em 1999, primeiro ano do Ranking Agência Estado Empresas, no qual também foi anunciada a fusão entre Brahma e Antarctica, dando origem à AmBev. Em dez anos, a cervejaria que nasceu com porte de gigante cresceu ainda mais, se internacionalizou e hoje, presente em 14 países, faz parte do maior grupo do setor no mundo, a empresa belgo-brasileira Anheuser-Busch InBev (AB InBev). Ao receber o prêmio pelo primeiro lugar no Destaque Agência Estado Empresas da Década e pela terceira posição no Destaque Agência Estado Empresas 2010, relativo ao ranking de 2009, a AmBev comprova que o êxito no mundo corporativo também se reflete em retorno para o acionista minoritário.
Para o futuro, o plano é acelerar o crescimento, aproveitando a oportunidade de estar fortemente posicionada no Brasil, país classificado como a "bola da vez" pelo presidente da AmBev, João Castro Neves. "Nós gostaríamos de dobrar o valor da companhia a cada cinco anos", diz. Para isso, a empresa manterá a aposta em produtos inovadores e gestão eficiente.
Segundo Neves, cinco pilares estratégicos levaram a AmBev à sua posição atual: crescimento de receita, construção de marcas fortes, excelência em distribuição, gestão de custos eficiente e disciplina financeira. Todos se tornaram marca registrada da companhia, que transformou o Orçamento Base Zero (OBZ), técnica que estimula o comprometimento com o controle de despesas e custos, como lema.
"O clima no Brasil (na época de formação da empresa) era de instabilidade e você sabia que poderia quebrar de um dia para o outro, como muitos quebraram. Mais tarde, isso se traduziu para o OBZ. Mas o OBZ é uma tecnologia desenvolvida a partir do DNA da companhia. É uma técnica: para sobreviver bem, eu tenho sempre que estar em cima dos meus custos", afirma.
Ao lado da boa administração de custos, o executivo destaca o sistema de gestão da empresa, baseado em métodos e muita disciplina. "No início, fomos muito bons para aplicar o método onde permitia padronização. Primeiro nas fábricas, depois na equipe de vendas e no escritório central. Se você está disciplinado, até o incêndio fica mais fácil de apagar", diz Neves. Outro diferencial da companhia, na avaliação do executivo, foi a adoção do EVA (Economic Value Added) como um dos principais indicadores a serem acompanhados pela empresa na avaliação do resultado, depois do Ebitda.
Resultado: a margem Ebitda da AmBev passou de 29% em 2000, primeiro ano de resultado consolidado de Brahma e Antarctica, para 45% em 2009. "Crescimento com rentabilidade é o principal driver de geração de valor para o acionista", afirma o diretor Financeiro e de Relações com Investidores da companhia, Nelson Jamel.
Internacionalização
Embora tenha sido difícil a tarefa de extrair as sinergias que a fusão entre Brahma e Antarctica trouxe, João Castro Neves classifica o processo de internacionalização como o maior desafio da AmBev nos últimos dez anos, especialmente em razão da escassez de crédito enfrentada pelas empresas brasileiras no final da década passada e início desta. A alternativa encontrada pela companhia para dar suporte ao avanço internacional foi o crescimento da receita.
"Mesmo em um cenário de crédito complicado, a escala obtida e a geração de caixa que veio com ela após a fusão, aliadas depois à disciplina financeira, possibilitaram o início do processo de internacionalização", diz Neves. Ele lembra que após 2004 a companhia passou a ter acesso mais facilitado ao crédito, tanto devido à melhora do cenário macroeconômico como ao porte que a indústria foi tomando ao longo do tempo.
A primeira aquisição internacional relevante aconteceu em 2002, com a compra da argentina Quinsa, fabricante da tradicional marca portenha Quilmes. "Ficamos namorando a Quinsa durante dez anos e conseguimos comprá-la quando a Argentina deu um tropeço", lembra. No ano seguinte, a AmBev expandiu sua atuação para os países do Norte da América Latina, região chamada pela companhia de Hila-ex, e em 2004 para o Canadá, por meio da compra da Labatt.
Inovação
Apesar de ser líder absoluta no mercado de cervejas brasileiro, com uma participação de quase 70%, e em quase todos os países onde atua, com exceção da região da Hila-ex, a AmBev ainda vê espaço para crescer, tanto por meio de aquisições como de forma orgânica. "As pessoas encaram a AmBev como uma companhia que soube crescer por fusões e aquisições. E eu acho que tem muito a fazer nesse sentido ainda", diz Castro Neves. Para isso, a empresa pretende aumentar a sua participação em segmentos nos quais ainda não é líder, como de refrigerantes no Brasil, ou desenvolver nichos ainda pouco explorados, como o de cervejas premium.
"Temos uma participação de 35% em bebidas, no Brasil. Em cerveja, temos 68%. Mas em refrigerantes, 17%. Então existem várias áreas brancas, em bebidas, que podemos crescer", afirma. A capacidade de inovação da companhia, que garantiu a ela um forte crescimento em 2009 e, como consequência, a terceira posição no prêmio Destaque Agência Estado Empresas, é a aposta para os próximos anos.
Embalagens diferenciadas, que representaram um menor custo por litro ou um menor desembolso para o consumidor, contribuíram para que a fabricante comemorasse um crescimento de 11% na receita líquida consolidada no ano passado, marcado pelos efeitos da crise econômica internacional.
"O PIB de 2008, apesar do início da crise, ainda cresceu cerca de 5%, mas a AmBev cresceu zero em volume. Em 2009, o PIB cresceu zero e crescemos 10%. Acho que não houve nenhum ano em que a AmBev cresceu 10%, justamente no meio da crise", observa o executivo. "Internamente, chamamos 2009 como o ano da virada, pois não estávamos gostando de alguns números. Deixamos algumas fórmulas e apostamos muito na inovação. Levamos propostas que, na crise, fizeram diferença para o consumidor", diz. Segundo ele, os investimentos em publicidade foram fundamentais para que os produtos inovadores fossem bem recebidos. "Os investimentos em marketing aumentaram entre 20% e 25%. Nunca investimos tanto em marketing e vendas como no ano passado."
As inovações devem continuar rendendo frutos este ano. "Temos dois objetivos em 2010: extrair todo o caldo do que fizemos em 2009, ou seja, continuar apertando o pé no acelerador naquilo que funcionou - e ainda temos umas surpresinhas -, e preparar 2011 para que, quando o novo governo entrar, a gente mantenha o crescimento", diz. A AmBev anunciou o maior plano de investimento de sua história para este ano, de até R$ 2 bilhões, caso o governo federal mantenha inalterada a carga tributária do setor.
Explosão de consumo
Para o longo prazo, as metas continuam ambiciosas. "Costumamos falar que gostaríamos de dobrar o valor da companhia a cada cinco anos. Se crescermos mais ou menos 15%, 17% por ano, dobramos", afirma. Ter os negócios concentrados no Brasil, responsável por 67% do volume de vendas total, é um grande trunfo da empresa para alcançar essa meta. "O Brasil é a bola da vez. Temos Copa do Mundo em 2014, Olimpíada em 2016 e os fatores macroeconômicos. Vemos um Brasil que pode ser muito positivo por causa da classe C e D emergente", afirma.
"Os dados mostram que 35 milhões de pessoas foram incluídas nas classes C e D e passaram a consumir. Pelas nossas contas, nos próximos cinco a dez anos, outros 35 milhões serão inseridos. Então, teremos mais 70 milhões de consumidores", afirma Castro Neves. "Será que estamos preparados para esses 70 milhões de pessoas que têm hábitos de consumo totalmente diferentes dos nossos? Estamos nos movendo para entender melhor esse consumidor e nos preparar para esse crescimento. Estamos no início da escala de aprendizado. O que fizemos nos últimos tempos é apenas um pouquinho do que teremos de fazer", diz.
Nessa tarefa, outras grandes companhias de bens de consumo podem ensinar. "Vários analistas começam a nos comparar com a Nestlé, Procter&Gamble, Unilever... Será que nós não temos o que aprender com essas empresas, que estão em várias categorias e desenvolveram categorias também?" Apesar da menção a "novas categorias" e a empresas com portfólio extremamente diversificado, o executivo ainda não vê a AmBev nesse caminho. "Eu não vejo hoje (possibilidade de migração para outras categorias de produto). Para outras categorias de bebidas, sim. Outras categorias de não bebidas, não. Dez anos é muito tempo para dizer não, mas eu ainda vejo muita coisa na nossa indústria para fazermos", diz.
